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결이 다른 오너십: ‘혜안’과 ‘독단’의 갈림길, 기사를 읽고

정순권 — Wed, 17 Jun 2026 10:36:35 +0900

지난번 JTBC가 타 방송사와의 스포츠 중계료 협상에 최종 실패했다는 뉴스를 접했을 때, 마음 한구석에 깊은 우려가 스쳤다. 미디어 시장의 판도가 바뀐 상황에서 "저러다 2,000억 원이 넘는 막대한 비용을 혼자 부담하다가 JTBC가 정말 파산하는 거 아냐?" 하고 걱정했었는데, 불행히도 그 불길한 예감은 오늘날 가혹한 현실이 되어 눈앞에 나타났다.

종합미디어그룹의 위상을 과시하겠다며 나섰던 중앙그룹의 JTBC를 포함한 핵심 계열사 5곳이 전격적으로 기업회생절차를 신청했다. 직접적인 도화선은 206억 원의 단기 유동화 차입금 미상환이었으나, 진짜 주범은 2026 북중미 월드컵 등 대형 스포츠 이벤트의 '국내 독점 중계권 확보'에 투입된 약 1억 2,500만 달러(약 1,900억 원) 규모의 무리한 투자다. 지상파 3사의 공동협상체(코리아풀)를 이탈하면서까지 감행한 이 단독 베팅은 결국 그룹 전체를 파산 위기로 몰아넣는 부메랑이 되어 돌아왔다.

흔히 오너의 독단적 경영을 두고 무조건적인 비판의 칼날을 들이대곤 한다. 전문경영인 체제만이 선(善)이고 오너십은 악(惡)이라는 이분법적 접근은 얼핏 합리적으로 보이지만, 이는 자본주의 시장의 본질과 한국 경제의 성장사를 외면한 편향된 시각에 불과하다. 주식회사의 수많은 이해관계자와 전문경영인은 태생적으로 리스크 회피 성향을 가질 수밖에 없다. 수조 원, 수십조 원이 투입되는 대규모 미래 투자는 임기가 정해진 전문경영인의 시야로는 결단하기 불가능한 영역이다.

정부의 요구에 등 떠밀리거나 시장의 일시적 흐름에 편승한 것이 아니라, 오너의 순수한 확신과 과감한 결단이 대한민국 경제의 신화를 썼던 역사적 순간들이 이를 증명한다. 과거 전 세계가 무모하다고 손가락질하고 내부 실무진조차 만류했던 상황에서, 오너의 확신 하나로 감행했던 삼성 이건희 회장의 반도체 투자가 없었다면 오늘날의 글로벌 반도체 강국 대한민국은 존재하지 않았을 것이다. 거북선이 그려진 500원짜리 지폐 한 장으로 차관을 빌려와 조선소 도크를 파는 동시에 배를 건조해 낸 현대 정주영 회장의 무모해 보이던 직관 역시 국가 산업의 지형을 바꾼 위대한 결단이었다.

결국 문제는 '오너십' 그 자체가 아니라, 오너의 '역량'과 '혜안'이다. 미래의 트렌드를 정확히 꿰뚫어 보는 통찰력과 리스크를 감당할 능력을 갖춘 오너라면, 그의 과감한 결단은 기업을 한 단계 도약시키는 최고의 무기가 된다. 대규모 투자의 성패는 제도적 절차가 아니라, 오너가 시대를 앞서가는 능력자이냐 아니냐에 달려 있는 것이다.

그러나 이번 중앙그룹의 파산 위기는 결이 전혀 다르다. 반도체와 중공업 신화가 미래 기술 지형과 산업의 패러다임을 내다본 천재적 혜안의 결과였다면, 중앙그룹의 이번 단독 베팅은 누가 보더라도 미래를 내다보는 통찰력과는 거리가 먼, 탐욕으로 비롯된 철저히 시대착오적이고 무모한 오판이었기 때문이다.

미디어 업계 전문가들과 신용평가사들은 이미 수년 전부터 "과거처럼 온 국민이 TV 앞에 모여 실시간 중계를 보던 시대는 끝났다"고 강력한 경고등을 켜왔다. 뉴미디어 중계권이 파편화되고 시청 행태가 철저히 모바일과 OTT로 이동한 상황에서, 수천억 원의 투자금을 전통적인 TV 본방 광고와 협찬금만으로 회수하겠다는 발상 자체가 미디어 시장의 패러다임 변화를 읽지 못한 눈먼 고집이었다.

실제로 미디어 업계 분석에 따르면 이번 북중미 월드컵 중계 자체로만 약 1,000억 원에 달하는 적자가 날 것이라는 시뮬레이션 결과가 나오기도 했다. 위험을 감지한 내부 실무진이 리스크 분산을 위해 지상파 3사에 필사적으로 서브라이선스 재판매를 시도했으나, 타사들조차 시장성이 없다고 판단해 거부할 정도였다. 시장의 눈은 이미 저만치 앞을 보며 변화를 대비하고 있었는데, 오너의 시선만은 과거 지상파 독점 중계 시대의 영광에 머물러 있었던 셈이다. 결론적으로 이번 사태는 미래를 이끌 역량이 부족한 오너가 무모한 고집을 부렸을 때 기업이 어디까지 추락할 수 있는지를 보여주는 극단적 사례다.

오너가 혜안이 아닌 오판으로 무모한 결정을 내렸을 때, 그 혹독한 대가는 결정을 내린 당사자가 아닌 현장의 무고한 이들에게 고스란히 전가된다. 주식회사 시스템에서 역량 없는 오너의 독단과 전횡이 가장 잔인하게 작동하는 지점이다.

가장 먼저 직격탄을 맞은 것은 중앙그룹과 JTBC의 수많은 임직원들이다. 오너의 시대착오적 베팅이 실패로 돌아가면서, 하루아침에 직장의 생존을 걱정해야 하는 처지에 내몰렸다. 기업회생절차가 개시되면 강력한 구조조정과 인력 감축, 임금 동결 및 복지 축소 등 뼈를 깎는 고통 분담이 실무 노동자들에게 강요될 것이 불 보듯 뻔하다. 경영자의 무능과 오판을 수습하기 위해 묵묵히 현장을 지킨 직원들이 구조조정의 칼날 위에 서게 된 것이다.

피해는 기업 내부를 넘어 미디어 생태계 전반으로 확산되고 있다. JTBC에 콘텐츠를 공급하던 중소 외주 제작사들과 장비·시스템 납품업체, 외주 인력 등 수많은 협력사들은 연쇄 도산의 공포에 짓눌려 있다. 기업회생 절차가 시작되면 이들이 땀 흘려 일하고 받아야 할 상거래 채권이 전면 동결되기 때문이다. 미래를 읽지 못한 오너의 눈먼 오판 하나가 생태계 하부를 지탱하는 수많은 중소기업과 영세 자영업자들의 생존권을 통째로 위협하는 파국을 초래한 것이다.

결과가 과정을 증명하는 냉혹한 시장에서, 이번 파산 위기는 오너의 역량 부족을 가리키는 명백한 증거다. 대규모 투자를 결단할 수 있는 오너십의 막강한 권한은 오직 미래를 뚫어보는 안목이 뒷받침될 때만 정당성을 얻는다.

이번 중앙그룹 사태는 한국 재계에 무거운 질문을 던진다. 리스크를 감수하는 오너의 독단적 결단이 기업을 살릴 수도 있지만, 시대의 흐름을 읽지 못하는 역량 부족한 오너의 독단은 그룹 전체를 공중분해 시킬 수 있는 치명적인 독약이 된다는 사실이다.

오너 1인의 무모한 전횡이 임직원과 협력사들을 파산의 벼랑 끝으로 내모는 비극을 막기 위해서라도, 역량이 검증되지 않은 오너십의 맹목적 주도는 이제 멈춰야 한다. 미래를 보는 혜안이 없다면 그 무거운 결단의 권한 역시 내려놓는 것이 주식회사 오너가 가져야 할 최소한의 책임감이다.

김진안

TBH, 방탈출 등 다양한 아이디어의 게임들이 스팀에서 큰 성과를 내고 있는데, 물론 망하는 게임이 99.9% 이기도 합니다만, 사용자가 제한적이고 시대가 지난 음악 게임과 오투잼을 가지고, 나름의 프로와 의지를 가진 사람들이 투자하는 시간이 적절한지에 대해 끊임 없이 스스로에게 묻습니다.. 물론 답이 없지만.. 이게 나의 혜안인지. 독단인지..

다만, 음악을 만드는 사람과 음악을 즐기는 사람을 만족시키는 그 어딘가에는 분명히 답이 있을꺼라는 믿음은 있고,

성공에는 이런 지지부지한 시련의 시간들이 있고, 가다가 멈추면 안한만 못하다는 스스로의 경험에 조금 더 해보자는 마음이 있긴한데.. 이게 독단과 혜안, 뚝심의 한끝 차이가 아닐지요.

#독단 #경영 #혜안 #JTBC

《암, 만병의 황제의 역사》를 읽고 – 암의 역사에서 AI 시대를 보다

정순권 — Wed, 17 Jun 2026 10:33:03 +0900

시다르타 무케르지의 《암, 만병의 황제의 역사》는 제목만 보면 암이라는 질병의 발생과 치료법의 발전을 다룬 의학서처럼 보인다. 그러나 책을 읽고 난 뒤 가장 오래 남는 것은 암이라는 질병 자체가 아니다. 오히려 인간 사회가 진실을 발견하고 받아들이는 과정, 그리고 그 과정에서 반복적으로 나타나는 이해관계와 확신, 불확실성에 대한 이야기다.

특히 인상 깊었던 부분은 유방암 치료의 역사였다. 당시 최고의 외과의사 중 한 명이었던 윌리엄 핼스테드는 암이 국소적으로 시작하여 주변 조직으로 확산된다는 가설을 바탕으로 근치적 유방절제술을 확립했다. 유방뿐 아니라 가슴 근육과 림프절까지 광범위하게 제거하는 이 수술은 당시로서는 가장 과학적이고 적극적인 치료법으로 받아들여졌다. 환자를 살리기 위해 암세포가 있을 가능성이 있는 조직을 최대한 제거한다는 논리는 충분히 설득력이 있었다.

그러나 이후 연구를 통해 암은 생각보다 훨씬 이른 시기에 전신으로 퍼질 수 있으며, 수술 범위를 넓히는 것이 반드시 생존율 향상으로 이어지지 않는다는 사실이 밝혀졌다. 오늘날의 기준으로 보면 지나치게 공격적인 치료였지만, 당시에는 누구도 그 사실을 알 수 없었다.

이 대목에서 흥미로운 것은 누가 옳고 누가 틀렸는가의 문제가 아니다. 더 중요한 것은 잘못된 치료법을 어떻게 증명할 수 있는가의 문제다.

만약 기존 치료법이 효과적이지 않다는 사실을 입증하려면 새로운 치료법과 비교하는 임상시험이 필요하다. 하지만 환자의 입장에서 생각해 보면 상황은 매우 복잡해진다. 어느 치료가 더 나은지 아무도 모르는 상황에서, 자신의 생명을 담보로 실험군 또는 대조군에 배정되는 선택을 해야 하기 때문이다. 결과를 알 수 없는 상태에서 목숨을 걸고 불확실성을 감수해야 하는 것은 결국 환자들이다.

이러한 이유로 과학은 생각보다 훨씬 느리게 발전한다. 진실이 존재하지 않아서가 아니라, 진실을 검증하는 과정이 시간과 희생, 그리고 윤리적 갈등을 요구하기 때문이다. 역설적으로 우리는 수많은 환자들의 경험과 희생이 축적된 뒤에야 기존의 상식이 틀렸다는 사실을 알게 된다.

담배 산업과 폐암의 관계를 다룬 부분 역시 비슷한 문제를 보여준다. 이미 상당한 과학적 증거가 축적되어 있었음에도 불구하고 담배 산업은 흡연의 안전성을 입증하려 하지 않았다. 대신 “아직 확실하지 않다”는 의심을 만들어내는 데 집중했다. 이는 과학적 논쟁이 아니라 사회적 인식의 문제였다. 사실을 부정하기 어려워지면 사실에 대한 확신 자체를 흔드는 방식이다.

이 책을 읽으며 가장 흥미롭게 느낀 점은 이러한 모습이 현재의 AI 산업과 놀라울 정도로 닮아 있다는 사실이었다.

오늘날 AI를 둘러싼 논의 역시 극단으로 나뉘어 있다. 한쪽에서는 AI가 수년 내에 대부분의 지식 노동을 대체하고 산업 구조 전체를 바꿀 것이라고 말한다. 다른 한쪽에서는 AI가 결국 과대평가된 기술이며 기대에 미치지 못할 것이라고 주장한다.

그러나 암 치료의 역사가 보여주는 교훈은 미래에 대한 확신 자체를 경계해야 한다는 점이다.

핼스테드 역시 자신이 틀렸다고 생각하지 않았고, 그의 동료들 역시 최선의 과학적 판단을 하고 있다고 믿었다. 담배 산업 관계자들 또한 자신들의 논리가 완전히 틀렸다고 생각하지 않았을 것이다. 당시의 사람들은 대부분 자신이 가진 정보와 환경 속에서 최선의 결정을 내리고 있었다. 문제는 그 누구도 미래를 알 수 없었다는 사실이다.

AI 역시 마찬가지다.

현재 AI 산업에는 개발자, 기업, 투자자, 규제기관, 학계, 사용자 등 수많은 이해관계자가 존재한다. 어떤 사람은 AI의 가능성을 과장하고, 어떤 사람은 AI의 위험성을 과장한다. 어떤 기업은 기존 사업을 보호하기 위해 변화를 늦추려 하고, 또 다른 기업은 새로운 시장을 선점하기 위해 미래를 앞당겨 이야기한다.

하지만 중요한 것은 누구의 목소리가 더 큰가가 아니다. 중요한 것은 현재 우리가 가진 확신들 중 상당수가 미래에는 틀린 것으로 판명될 가능성이 있다는 사실이다.

암 치료의 역사가 보여주듯이 인간은 종종 증거보다 신념을 오래 붙잡고, 사실보다 이해관계를 먼저 고려한다. 그리고 그 현상은 특정 산업이나 특정 시대의 문제가 아니라 인간 사회가 가진 본질적인 특성에 가깝다.

아마도 미래의 역사가들은 지금의 AI 시대를 돌아보며 이렇게 평가할 것이다.

“당시 사람들은 무엇을 보았고, 무엇을 보지 못했는가.”

《암, 만병의 황제의 역사》는 암에 관한 책이지만, 동시에 인간이 어떻게 진실에 접근하는지를 보여주는 책이기도 하다. 그리고 그 점에서 이 책은 과거의 의학사가 아니라 현재 AI 시대를 살아가는 우리에게도 매우 중요한 질문을 던진다.

우리는 지금 무엇을 확신하고 있으며, 그 확신 중 얼마나 많은 것들이 미래에도 여전히 사실로 남아 있을 것인가.

한 잔의 커피가 던진 무거운 질문 2026.05.22 (금)

정순권 — Fri, 22 May 2026 10:51:59 +0900

꼬꼬맹이를 위한 아빠의 시사 정리

한 잔의 커피가 던진 무거운 질문 2026.05.22 (금)

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☕ 무슨 일이?

5월 18일, 스타벅스가 텀블러 할인 행사를 열었어. 그런데 홍보 포스터에 이렇게 적혀 있었지.

"5/18 탱크데이" "책상에 탁!"

이게 왜 문제냐고? 두 단어가 한국 현대사의 두 비극을 동시에 소환했거든.

▪️ '탱크' → 1980년 5월 18일, 광주에서 신군부의 탱크가 시민을 짓밟은 날

▪️ '책상에 탁' → 1987년, 경찰이 대학생 박종철을 고문해 죽인 뒤 "책상을 탁 치니 억 하고 죽었다"고 거짓말한 사건

두 사건 모두 한국 민주주의가 피로 얻어낸 출발점이야. 그걸 마케팅 카피에 쓴 거지.

3일 만의 후폭풍이야. 같은 날 손정현 스타벅스코리아 대표 해임 → 다음 날 대통령이 직접 비판 → 정용진 회장 사과 → 미국 본사까지 사과 → 광주 매장 매출 급감, 불매운동 확산.

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진짜 흥미로운 지점은 여기야

회사는 이렇게 해명해. "Tank는 글로벌 텀블러 라인 이름이고, 5월 18일은 그저 행사 일정 중 하루였을 뿐"이라고. 의도한 게 아니라는 거지. 근데 비판하는 쪽은 이렇게 반박해.

▪️ '탱크' 하나면 우연일 수 있어. 근데 같은 포스터에 '책상에 탁'까지? 우연이 두 개 겹치면 의심이 커져.

▪️ '책상에 탁'은 일부 온라인 커뮤니티에서 박종철 열사를 조롱하는 밈으로 쓰여 왔어. 신세계 내부에 이런 표현에 둔감한 분위기가 있었던 거 아니냐?

그래서 핵심 질문은 이거야

"의도하지 않았다"는 게 면죄부가 될까?

의사가 환자를 죽일 의도가 없었다고 의료사고 책임이 없어지는 건 아니지. 마찬가지로 "몰랐다"는 사실 자체가, 그 사회의 일원으로서 부족함의 신호일 수 있어.

5월 18일에 '탱크'와 '책상에 탁'을 같이 쓰는 게 부적절하다는 걸 — 회의실의 누구도 잡아내지 못했다는 사실 — 그게 진짜 무서운 거야.

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꼬꼬맹이가 생각해볼 3가지

1️⃣ 단어의 무게는 누가 정할까?

'탱크'는 미국에선 그냥 군용차량이지만, 광주에선 학살의 기억이야. 같은 단어가 다른 무게를 가질 때, 글로벌 브랜드는 어디까지 알아야 할까? 만약 한국 기업이 베트남에서 베트남전 관련 마케팅을 잘못한다면? 우리는 그만큼 다른 나라 역사에 신경 쓰고 있을까?

2️⃣ 불매운동, 누구를 벌하는 걸까?

광주 스타벅스 매장 알바생, 점주, 거기서 일하는 사람들에겐 무슨 죄가 있을까? 그렇다고 가만히 있으면 또 뭐가 바뀌나?

'정의로운 분노'에도 정밀함이 필요해.

3️⃣ 진짜 사과란 뭘까?

스타벅스는 사과문에 "5월 31일까지 게시"라는 만료일을 걸어뒀어. 기자가 취재를 시작하자 그제서야 "기한 없이 게시"로 수정했지.

사과의 진정성은 어떻게 알아볼 수 있을까? 즉시성? 지속성? 구조적 개선?

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한 줄 정리

역사를 모르면 같은 비극을 반복하고, 알면서도 가볍게 다루면 그 비극을 두 번 죽인다.

이 사건은 "누가 더 나쁜가" 가리는 이야기가 아니야. 우리 사회가 어떤 기억을 지키고 있는지, 그리고 그걸 지키는 일이 왜 커피 한 잔보다 무거운지에 대한 이야기야.

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이제는 '좋아하는 아티스트의 음악 판권'을 구매하는 시대

정순권 — Mon, 10 Nov 2025 17:57:19 +0900

스포티파이 의 성공사를 돌아보면, 한때 유니버설뮤직 과 소니뮤직 등 주요 음반사들과 ‘무료 음악 서비스’를 둘러싼 격렬한 분쟁이 있었습니다. 그러나 이제 그들은 PIP(Platform Integrated Profit) 전략을 통해, 스포티파이와 유튜브뮤직 등 글로벌 플랫폼에서 과거와는 비교할 수 없는 규모의 수익을 창출하고 있습니다.

흥미로운 점은, 과거 불법 유통의 상징이던 국가들에서 오히려 더 큰 음악 수익이 징수되고 있다는 것입니다.
그럼에도 불구하고, 이러한 성장 규모는 인도와 아프리카 등 주요 신흥시장 국가들의 저작권 징수가 아직 반영되지 않은 수치라는 점에서, 향후 확장 여력이 매우 크다고 볼 수 있습니다.

다양한 음원 플랫폼을 통해 음원의 수익 흐름을 실시간으로 기록, 분석할 수 있게 되면서, 음악은 이제 어떤 디지털 자산보다 빠르게 ‘자산화’되고 있습니다. 이로 인해 음원은 더 이상 단순한 콘텐츠가 아니라, 하나의 ‘투자 자산’으로서 확실한 입지를 다져가고 있습니다.

예전에는 ‘좋아하는 아티스트의 앨범’을 구매하던 시대였다면,
이제는 ‘좋아하는 아티스트의 앨범 판권’을 구매하는 시대가 도래했습니다.

사업은 2등처럼 하면 위험하다

정순권 — Mon, 22 Sep 2025 12:14:14 +0900

딸이 어릴 적, 운동회에 갔다가 조별 달리기를 보며 문득 든 생각이 있다.

예전엔 한 조에 8명이 달렸던 것 같은데, 요즘은 학생 수가 줄어서인지 6명씩 달린다.

몇 번의 달리기를 지켜보다 보니 반복되는 공통점이 눈에 들어왔다.

1등은 보통 타고난 능력자다.
2등은 1등처럼 천재적이진 않지만, 엄청난 노력형.
3등은 딱히 노력하진 않아도 기본기가 되는 친구.
4등은 2등처럼 열심히는 뛰지만, 운동 신경이 부족한 타입.
5~6등은 달리기에 별 관심 없고, 주위 구경하는 데 더 집중하는 친구들이다.

여기서 가장 안타까웠던 건 2등 친구들이었다.

1등의 재능은 없지만, 그 자리를 넘보며 지독하게 노력하는 친구들.

그런데 이 친구들이 의외로 잘 넘어진다.

무리한 전력 질주 끝에 넘어진 채로, 꼴찌가 되는 경우도 적지 않다.

반면, 3등은 종종 기회를 잡는다.

2등이 넘어지거나, 1·2등이 경합하다 같이 넘어진 덕에 어부지리로 1등을 하는 경우도 있다.

이걸 보며 사업에 대한 생각이 들었다.

나는 어떤 페이스로 사업을 해야 할까?

내가 1등처럼 타고난 재능이나 막대한 자본력을 가진 것이 아니라면,

괜히 2등처럼 무리해서 달리다 넘어지면 되돌릴 수 없는 상황이 생긴다.

달리기는 다음 기회가 있지만, 사업은 그렇지 않다.

무리한 전력 질주는, 쓰러지면 끝이다.

그래서 이렇게 생각하게 됐다.

내 페이스를 유지하면서도, 기회를 기다리자.

1등과 2등이 부주의로 넘어지는 순간이 반드시 온다.

그때 단단히 준비돼 있다면, 내가 1등이 될 수 있다.

결국, 사업은 꾸준함의 게임이다.

가장 지혜로운 방식은, 내 속도를 유지하면서 절대 넘어지지 않는 것이다.

붕어빵 지도를 보며..

정순권 — Tue, 17 Dec 2024 09:49:35 +0900

'내 마음속 3천원' 이라는 표현이 있다. Cashless 시대에 군고구마, 붕어빵 노점을 이용하기 위해 항상 지니고 있어야 하는 돈이란다. 물론, 지금은 3천원으로는 절대 이용하지 못한다. 핀테크 쪽 일을 하면서, 항상 저런 소상공인에 대한 공략, 편의 제공 등에 대한 관심이 많았다. 하지만, 그들을 설득하고, 교육하고 이런 비용 대비 실질적으로 기업에서 얻는 이익이 낮으니 불편한 제공자와 사용자가 존재함에도 불구하고 개선 또는 진입이 되지 않던 시장이다.

이와 비슷한 시장이 발렛 시장인데, 여기는 카카오 발렛이 순차적으로 들어가곤 있지만, 여전히 여러 가지 이유로 확산이 느리다.

네이버 또는 몇몇 핀테크 기업의 붕어빵 지도는 이런 점에서 중요한 지점이라는 생각이든다. 곧, 발렛도 등록이 되고, 현금 관련 서비스들이 자발적으로 등록이 되면 앞서 설명했던 설치와 이용 편의성에 대한 비용이 줄고, 사용자와 제공자도 어쨌든 여러 허들을 넘어설 수 있으니 말이다.

지도를 활용한 현금 결제 시장의 편의성 개선. 꼭 네이버가 아니어도 지도API들을 이용해서 새로운 핀테크 서비스들을 만들 수 있는 중요한 아이디어 같다.

하이픈에서 제공하는 펌뱅킹 API를 활용하면, 이러한 기능을 손쉽게 구현할 수 있다. 많은 서비스들의 출현을 기대해 본다.

https://n.news.naver.com/mnews/article/030/0003268526

[망하지말자] 일부의 문제를 전체의 문제로 만들지 말자

정순권 — Wed, 11 Dec 2024 09:58:43 +0900

모바일 게임 <오투잼>을 개발했던, 모모에서의 여러 가지 일화 중 아직도 생각하면 얼굴이 빨개지는 부끄러운 일이 있다. 31살에 서비스한 게임도 성과를 내고, 큰 규모의 투자도 유치했으니.. 스스로는 그렇지 않다고 생각했지만 어깨에 뽕이 많이 들어갔을 때였던 것 같다. 당시에는 절대 그렇지 않았다고 생각하는데, 돌이켜보니 그런 것 같다.

회사의 여러가지 일들이 당연히 처음에 계획했던 것만큼 나지 않던 시기로 기억이 나는데,

많은 회사들 또는 대표들의 고민인 지각 문제과 관련된 일화이다.

우리 회사도 상습적인 지각을 하는 친구들이 있었고, 막연히 근태와 관련해서 문제가 있다는 것을 느낄 때다.

물론, 근태가 문제가 아니라 회사의 여러가지 방향적 문제로 분위기가 어수선했던 것이니 직원들 보다는 경영진의 문제였던 것 같다.

어쨌든, 그날은 무슨 생각이었는지 9시가 된 시점에 사무실 앞에서 지각한 사람들을 차례대로 세워놓고 다 출근할 때까지 기다렸던 것 같다.

지금 생각해도 너무너무 부끄러운 일이다. 뭔가, 경각심을 줄려고 했던 것 같은데 이 일은 두고두고 직원들의 마음속에도 남았을 것일 텐데, 나는 그 시점보다 한참 뒤에 이 일이 잘못된 판단이었음을 깨달았다.

돌이켜보면 약간 꼰대 성향도 있었던 것 같은데, 그 당시에 나는 출근 시간을 지키는 것이 아주 중요하다고 생각했었다. 회사와의 가장 기본적인 약속인데, 그것도 안지키는데 무슨 일을 잘할 수 있냐는 생각을 가졌던 것이다. 요즘 말하는 MZ 꼰대보다 훨씬 더 지독한 꼰대였던 것 같다.

며칠 전 읽은 글에서, 칭찬은 공개적으로, 꾸중은 비공개로 라는 글이 있었는데 그 내용과 비슷하다.

일단, 공개적으로 학생도 그러면 안 되는 다 큰 성인들을 대상으로 저런 식의 일을 벌였다는 것은 리더로서 아주 잘못된 행동이었다.

그러면 어떻게 생각이 바뀌었나? 먼저, 지각 대상자들을 스스로 분류를 해보아야 한다. 일은 잘하는데, 아침 잠이 많은 친구인지.. 아니면, 지각을 하더라도 잘못에 대한 인지 없이 습관적으로 지각을 하는 사람인지, 아니면 모든 태도가 엉망인 사람인지. 사람마다 이유가 다르기 마련이니까 말이다.

보통 이런 문제에서 회사는 여러가지 액션을 취하는데, 가장 쉬운 방법이 공개 공지이다. '지각하지 마라'.. 근데, 회사에 지각하는 사람의 비율이 몇 프로가 될까요? 많아도 10%가 넘지 않는다. 그중에 반복적인 사람들은 2~3% 될까. 이 비율이 넘는다면 그 회사 자체가 문제가 있는 회사이다. 어쨌든 공지의 방법도 나는 잘못되었다고 생각한다.

앞서 말한 것처럼 지각 관련 이슈가 있는 인력들을 세분화해서 구분하고,

팀장을 통해 주의를 시킬 사람과 인사 조치를 취해야하는 사람을 구분한다. 그리고, 해당 인력들을 어느 정도 파악한 후, 개별 면담을 통해서 그 대상자에게만 강력한 경고를 하고 개선을 모니터링하는 것이다. 사실 모니터링도 의미가 없다. 개선이 안될 가능성이 높다. 스타트업에서 인력을 구하기 힘드니 어떻게든지 개선시켜서 하려고 하는데, 개선이 될 수가 없다. 인사 조치를 하기 위한 프로세스 수준이지 기대를 하면 안 된다. 즉, 100명 중에 1~2명의 퇴사 조치를 해야 할 인력 때문에 공지를 하고, 나처럼 늦은 사람들 줄을 세워두고 하는 일들을 하는 것이다.

지각을 예로 들었는데, 회사에는 몇몇 서로가 신뢰와 존중으로 가는 것을 어기는 부류들이 있다. 이런 사람들 때문에 전체에 대해 공지나 제재를 하게 되면 그 사람들 때문에 나머지 전체가 불편해지는 상황이 되게 만드는 경우가 많다. 뭔가 문제가 있다는 생각이 든다면 그 일에 대해서 좀 더 세부적으로 케이스를 분류하고, 심한 사람은 전체 공지, 회사의 제도 정비 보다는 그 당사자를 정리하는 것이 바람직하다.

[망하지말자] 스타트업의 핵심 경쟁력은 무엇일까?

정순권 — Mon, 9 Dec 2024 10:31:46 +0900

망한 사업가도 사업가 선배라고 종종 후배들이나 지인들이 사업에 관한 자문을 하러 온다.

그 때 가장 먼저 하는 질문이 있다.

"당신의 회사의 핵심 경쟁력은 무엇입니까?"

즉시 대답하거나, 한참을 고민한다.

물론, 어느 정도 규모가 있는 회사의 경우는 다르겠지만 나는 다음과 같이 말해준다.

"당신 회사의 핵심 경쟁력은 당신입니다."

이제 갓 태어난 회사가 유사한 기술을 가진 회사보다, 더 나은 기술력을 갖고 있다는 것은

말이 안 되는 이야기라고 생각한다. 물론, 약간의 아이디어적인 차원에서는 충분한 경쟁력을 가질 수 있겠지만,

어떤 사업이 한 사람의 능력만으로 되는 것은 아니기 때문에, 적절한 시스템과 인재들이 함께 있어야만 차별화된 경쟁력이라고 할 수 있겠다.

왜 이런 이야기를 하냐면,

결국 스타트업의 핵심은 시스템이나 사람들이 아닌, 창업을 한 '대표'. 용기를 낸 '대표'가 가장 중요한 핵심 경쟁력이라는 것이다.

분명, 자신이 어떤 분야에 나름의 성공 가능성이 있다고 판단했으니까, 사업을 시작했을 것이다.

그 부분에 전문성이나 용기가 없었다면 절대로 시작을 하지 않았을 것이다. 만약, 그런 전문성에 대한 자신감도 없이 시작했다면..

그것은 또 다른 이야기니 이야기하지 않겠다.

마지막으로 정리하면,

스타트업의 핵심 경쟁력은 "대표" 자신이다.

따라서, 회사는 대표만 온전히 있을 수 있다면, 지속적으로 경영이 가능하다.

그러면, 어떻게 대표가 온전히 있을 수 있을까?

최소한 본인이 아무런 문제 없이 1년을 버틸 자금을 확보해야한다.

투자가 뜻대로 되지 않고, 내가 고용한 사람들이 내 뜻대로 움직이지 않고,

내가 가진 아이디어가 계획 대로 시장에 안착하지 못할 때.. 과감하게 아이템과 인력을 정리하고 다음을 준비해야 한다.

그러려고 할 때, 빚이 가득하거나 내일 당장 라면하나 사 먹을 돈이 없다면 마음이 더 조급해지고, 다시 도전할 수 있는 기회를 만들 수가 없다.

따라서, 스타트업 대표는 항상 자신이 1년을 버틸 수 있는 상황인지에 대해서 준비하고, 점검을 하면

절대 망할 수가 없다. 당신이 핵심 경쟁력이기 때문에 1년이라는 시간만 있으면 얼마든지 가능성 있고,

경쟁력 있는 새로운 사업을 다시 시작할 수 있다.

회사의 비젼이란?

정순권 — Tue, 24 Apr 2018 11:41:45 +0900

많은 회사들이 홈페이지에‘비전’이라는 것을 만든다. 대표가 의지적으로 비전을 이야기하는 사람들도 있고, 홈페이지를 방문하는 다른 고객들을 위한 비전이기도 하다.

2015년 투자를 유치하고, 에너지를 충전하기 위해 가족들과 대만 여행을 갔었다.

그때 장제스 기념관을 갔었는데, 그의 일생을 보면서‘저분도 하루가 24시간이고, 나도 하루 24시간인데.. 어떻게 중국 전체를 호령하고, 나는 일개 하나의 회사도 관리를 제대로 못하는 것일까?’라는 질문을 스스로에게 했었다.

그리고, 작년 대선 때 문재인 대통령의 선거 과정 중에 거리에 곳곳에 동네마다 최적화된 현수막, 그리고 나이 든 사람들은 생각할 수 없는 다양한 시도들을 보면서 ‘어떻게 저렇게 디테일하게 선거를 치를 수 있을까?’라는 생각을 했었다. 민주당 내부에서 민주적 의사 결정 구조를 가지고 해서 그럴 수도 있겠지만, 그전에 민주당의 선거와 대비했을 때 훨씬 더 꼼꼼했었다.

최근 MS의 새로운 수장인 사티아의 <히트 리프레쉬>라는 책을 읽게 되었는데,그 엄청난 조직이 변화되는 것을 보면서 앞서 있었던 두 가지 기억들과 함께 ‘리더의 비전’이라는 것에 대해서 한번 더 생각하게 되었다.

조직에는 정말 많은 다른 사람들이 있다. 이들과 CEO과 일일이 커뮤니케이션하고 지시한다는 것은 불가능한 일이다. ‘소통’... 정말 많은 노력들이 필요한 것들이다.

그러면, 장제스, 문제인, 사티아와 같은 변화와 강력한 리더십을 가지기 위해선 어떻게 해야 할까?바로, 그것이‘비전’인 것 같다. 근데, 이 비전이라는 것이 남에게 보이기 위한 것이 아니라 본인의 행동과 실천을 기반으로 하는 ‘신념’의 기반이어야 한다는 것이다.

즉, 정말 하고 싶은 것, 옳다고 생각하는 것. 그래서, 누군가가 왜 하냐고 물었을 때 감동을 줄 수 있는 것. 스토리가 있는 것. 그래야만, 직원들을 감동시킬 수 있고, 변화를 줄 수 있는 것 같다.

그 감동과 공감 속에 일일이 디테일하게 지시하지 않아도, 각 분야의 전문가 또는 비전에 공감을 얻은 사람들이 그 큰 비전을 위해 노력할 때, 큰 변화가 오고 엄청난 조직을 이끌어 갈 수 있는 것이다.

그래서.. 기업의‘비전’. CEO의 비전은 홈페이지용이 아니라.. 아니면 사업계획서의 소개용이 아니라, CEO 스스로 정말 깊이 고민해야 할 문제인 것 같다.

난 뭘 하고 싶은지.. 그 하고 싶은 것을 해서 함께 한 사람들 또는 사회에 어떤 기여를 하고 싶은 건지..그래야만 많은 질문에 일관된 답변을 할 수 있고, 사소한 실수에 분명한 사과도 할 수 있게 되는 것 같다.

기업의 의사 결정 구조는 Yes or No라는 디지털적인 요소를 가지고 있다. 하지만, 이런 미미한 결정 속에는 빈 곳이 있고, 이런 것들 채우는 것이 비전인 것 같다. 그것을 ‘소통’’ 대화’만으로 채우는 것은 불가능하다.

<오투잼 아날로그> 론칭 뒷 이야기

정순권 — Thu, 5 Apr 2012 09:55:48 +0900

왠지 이 내용을 정리 및 공유를 하고 넘어가야할 것 같은 느낌이라..

그리고, 이제는 말할 수 있는 시점이기도 하고.

2008년에 친구 안우성을 통해서 Twitter에 대한 존재를 알게되었고, 트위터를 통해서 이찬진 대표님의 글과 블로그를 접하고.. 이찬진 대표님을 통해서 iPod Touch 를 구하게 되면서 나는 새로운 세상에 눈을 떴다.

내가 경험하는 iPod Touch는 나를 너무 즐겁게 했고, 그것이 온 세상인 미국과 글로벌은 난리가 난 상황이었다.

그리고, 돌아서서 본 우리나라는 정말 넘치는 물을 어떻게든 막아볼려고 쌓아놓은 둑 안에서 아무도 그런 파도가 온다는 사실을 모르고.. 그냥 평화롭게 살고 있는 모습이었다. 그 둑 꼭대기에서 이찬진 사장님은 위험하다고 고래고래 외치고 계셨고..

여튼, 오래전부터 음악 게임에 대한 꿈이 있던 나로써는(음악 게임에 대한 꿈 이야기도 나중에 꼭 기회가 되면 하고 싶다.) Tap Tap Revenge 와 iPod 관련 음악 게임을 해보면서 '이거 내가 더 잘하는건데..'라는 오만한 생각을 하기 시작했다. 실제로 그 당시의 그 게임들은 초창기라 퀄리티면에서 충분히 도전해볼만했다.

마음이 급해지기 시작했다. 뭔가 기회라는 생각이 들었고.. 빨리 해야한다는 생각.

그 떄부터 SNG와 모바일 관련 모임에 다니기 시작했고, 학습도 시작되었다. 그러면서 또 고마운 인연들을 많이 만나게 되었다. 하지만, 회사 내에서는 내가 하는 프로젝트도 아주 중요한 시점에 있었고, 이런 내용들을 내부에서 공감대를 얻는 것이 생각보다 쉽지 않았다. 또한 그런 공감대가 있다손 치더라도 회사라는 조직에서 이런 변화에 대해서 발빠르게 대응하는 것도 쉽지 않은 일 같았다.

그렇게 시간이 지나 2010년이 되었고, 내부적으로 JV를 통해서 모바일 사업을 진행하기로 했다. 여기에 오투잼과 관련된 IP에 대한 것들도 출자를 하기로 했었다. 아 이전에 2009년인가, 네오위즈인터넷과 오투잼 공동 개발과 관련된 이야기를 한 적도 있었다. 결론은 2011년 1월 네오위즈에서 <탭소닉>이 출시되었다. 마음이 더 급해졌다. 물론, 이런 늦음에 대해서 스스로 방법을 찾고 있었고, 그 방법은 내부에서 어떠한 결정이 이루어지면 좋은 파트너들을 찾아서 빠른 시간 내에 론칭을 해야겠다는 생각이었다. 그래서 앞서 말한 것처럼 개발사들을 줄기차게 만나고, 서칭을 하고 있었다.

드디어 2월 24일 회사가 설립되고, 관련된 일이 진행되기 시작했고, 그 전에 마음에 둔 회사였던 아이두아이엔씨와 두 작품을 계약했다. 많은 게임 중에 <터치M>이라고 하는 어느정도 퀄리티가 있고, 완성된 제품을 가지고 있었고, 이 제품에 우리의 음원을 올리면 아주 빠르게 론칭할 수 있겠다는 생각이었다. 그해 3월인가 4월에 탭소닉 안드로이드 버젼이 5월에 출시된다는 소식이 있었고... 나는 마음이 더 조급해졌다. 그리고 처음엔 터치M이라는 제품 그대로 올릴려던 계획이 내부 팀의 의지와 개발사의 동의로 많은 부분을 개선하기로 하였고, 이름도 <오투잼 아날로그>로 최종 결정되었다.

시간은 촉박했다. 많은 기능들이 제거되기 시작했고, 처음에 올리려고 하던 음원의 제작 일정도 타이트했다.

결국, 모든 것을 다 제거하고.. 우리가 심혈을 기울 인 < Invitation (초대)>라는 곡을 닮은 Preview 버젼이 5월 28일 티스토어를 통해서 론칭이 되었고, 1달만에 30만 다운로드를 달성하게 되었다.

2월 24일날 설립을 해서 5월 28일 론칭. 이 부분에 있어서 많은 분들이 항상 질문을 하는데, 그에 대한 비밀은 거의 3년 이상을 준비했고, 그렇게 준비했던 것에 대한 실행이 우리와 개발사의 열정과 노력으로 달성되었던 것이다.

여기서 한가지더 분명히 할 것은, 오투잼 아날로그는 우리가 퍼블리싱/프로듀싱을 담당하고, 아이두아이엔씨가 개발 전반을 책임지는 프로젝트이다. 오투잼이라는 타이틀 때문에 외주니 하청이니 이런 이야기가 도는데 명백히 양사의 관계는 일반적인 퍼블리셔와 개발사 관계이다. 우리가 좋은 아이디어와 음원은 제공했지만, 그 개발에 대해서 아이두가 지원하지 않았다면 아날로그의 지금의 성과는 이뤄지지 않았을 것이다.

마지막으로 강조하고 싶은 것은,

타이밍이라고 느꼈을 때 그 타이밍을 놓치지 않기 위해선 내가 모두 다하겠다는 생각도 중요하지만 정말 좋은 업체를 찾아서 함꼐 코웍하는 것도 하나의 방법이라고 생각한다. 이러한 방법이 옳지 않고, 바람직하지 않다고 한다면, 우리에게 주어진 수많은 기회 또한 잡지 못하게 될 것이다.

부갑. 오투잼 아날로그 만세.